Des chaînes d’approvisionnement transparentes ? Un objectif qui en vaut la peine !

Le petit agriculteur du Sud n’a pas la vie facile. Souvent, il ne dispose pas des moyens nécessaires pour fournir un volume suffisant de produits de qualité. Et même s’il y parvient, il doit pouvoir mettre sa production sur le marché.

Sur les marchés locaux, ses produits entrent souvent en concurrence avec des produits importés généralement moins chers et/ou de meilleure qualité. Et l’exportation constitue un réel défi :des exigences élevées en matière d’hygiène et de qualité auxquelles le petit agriculteur ne répond pas.

Il y a 15 ans, Rikolto ne savait absolument pas comment résoudre ce problème. Pendant des années, l’organisation avait formé des agriculteurs qu’elle avait rassemblés dans des coopératives pour renforcer leur position sur le marché. Mais cette entreprise n’a pas garanti leur succès. Les marchés ont connu une évolution rapide et se sont révélés trop exigeants.

Le distributeur belge Colruyt Group (Colruyt, Spar, Okay, Bioplanet…) a fourni une solution parce que lui aussi se trouvait dans une impasse. Comment (par exemple) garantir la non-participation des enfants dans la fabrication de jouets ? Le groupe a pris conscience de la nécessité de s’attaquer également aux causes structurelles pour y parvenir. En d’autres termes, il fallait améliorer les conditions de vie des producteurs.

Pour cette raison, Colruyt Group a créé la Collibri Foundation, une fondation financée avec une partie des recettes résultant de la vente d’un certain nombre de produits en rayon chez Colruyt. Grâce à la fondation, des centaines de jeunes ont pu suivre une formation dans le Sud.

Mais Colruyt Group ne voulait pas s’arrêter là. Était-il possible de rendre les chaînes d’approvisionnement totalement transparentes et de travailler directement avec les producteurs, dont les jeunes qui ont bénéficié d’une formation grâce à Collibri ? En effet, il s’agit du seul moyen de démanteler la base structurelle du travail des enfants, de la pauvreté, de la déforestation, de la pollution de l’environnement, de la migration, et bien d’autres encore.

Colruyt Group et Rikolto ont décidé d’unir leurs forces. La combinaison parfaite, visiblement ! Rikolto possédait l’expérience avec les coopératives d’agriculteurs tandis que Colruyt Group garantissait l’accès rêvé à des débouchés.

En 15 ans, diverses chaînes d’approvisionnement ou « chaînes de valeurs » ont été mises à l’essai : cacao au Nicaragua, café dans l’est du Congo, riz au Bénin, entre autres. Aujourd’hui, trois produits sont en rayon chez Colruyt Group sous une de leurs propres marques : les gammes de café Graindor et Spar, le chocolat et le quinoa Boni. D’autres tentatives ont été interrompues, souvent parce que le marché local a entre-temps évolué vers un débouché plus intéressant tel que les bananes au Sénégal.

« Nos succès nous ont boostés et nous avons tiré de riches leçons de nos échecs », déclare Jelle Goossens, agent de communication chez Rikolto. « C’est pourquoi nous avons jugé que le moment était venu de dresser une liste de ces leçons dans 6 articles. Nous adoptons une démarche ouverte et honnête et espérons de cette façon devenir une source d’inspiration pour d’autres supermarchés, entreprises du secteur alimentaire et ONG. »

De nombreuses leçons ont été tirées. Nous en citons quelques-unes. Ainsi, il vaut mieux se lancer avec une organisation agricole existante et solide. Partir « de zéro » s’est révélé difficile. En Tanzanie, par exemple, Colruyt Group voulait acheter les fruits de la passion. Mais le groupe d’agriculteurs n’était pas encore formé. En fin de compte, un certain nombre de membres n’ont pas voulu poursuivre les démarches pour se conformer à toutes les normes (résidus de pesticides, etc.). L’exportateur Special Fruits et Colruyt Group ont par conséquent abandonné le projet.

« Cela semble être un investissement à perte », affirme Goossens. « Mais le responsable auprès de Special Fruits m’a confirmé qu’ils ont travaillé d’arrache-pied en tant qu’entreprise. Grâce aux recherches menées durant plusieurs années, ils ont acquis de nombreuses connaissances qui leur permettent de lancer des chaînes ailleurs. Les agriculteurs locaux en ont également largement bénéficié. »

Il n’est pas non plus évident de collaborer avec des agriculteurs très pauvres. Ils manquent en permanence de liquidités et préfèrent « l’argent facile ». Tel était le cas pour les bananes sénégalaises. En dépit du fait que les agriculteurs pouvaient gagner plus de revenus grâce aux coopératives en faisant preuve de patience, certains préféraient vendre leurs bananes à un acheteur qui les rémunérait immédiatement.

Par ailleurs, la chaîne doit être la plus transparente possible, une communication honnête et ouverte est un must. Il est judicieux, par exemple, que les agriculteurs reçoivent un prix honnête mais aussi qu’ils connaissent les prix pratiqués en magasin et comprennent d’où vient la différence. C’est ainsi que se tisse une relation de confiance. Pour Colruyt Group, il est important qu’un partenaire sur place (ONG…) puisse déterminer le bon mécanisme de prix. Les producteurs doivent pouvoir participer à la prise de décision.

Il est également essentiel que toutes les parties en tirent des bénéfices. Les producteurs doivent bénéficier d’un prix suffisamment élevé, mais un prix stable et des débouchés assurés offrent eux aussi une plus-value. Le fait de convenir d’un prix a pour inconvénient que, si le prix du marché augmente, les agriculteurs peuvent succomber à la tentation de vendre ailleurs. La coopérative doit faire preuve de discipline et posséder un pouvoir de persuasion pour convaincre ses membres qu’une relation commerciale stable et durable présente toutefois plus d’avantages sur le long terme.

Le produit doit également bien se vendre, seul moyen pour l’entreprise commerciale d’arriver à la diminution attendue. Cette méthode a très bien fonctionné avec le quinoa du Pérou. Colruyt Group a commencé par la commercialisation du quinoa tricolore, mais a décidé plus tard d’acheter tout son quinoa biologique, y compris le blanc, via cette chaîne.

Il doit également pouvoir être possible de réagir à des conditions de marché en évolution. Les développements politiques peuvent aussi jouer un rôle. Ainsi, la situation sécuritaire se détériore régulièrement dans l’est du Congo. Il existe donc un risque que les conteneurs ne puissent pas partir ou restent trop longtemps bloqués aux postes de contrôle. Dans ces circonstances, la présence d'un partenaire fiable sur le terrain est cruciale pour débloquer la situation.

En tous les cas, une confiance suffisante dans l’ensemble de la chaîne est essentielle. Une fois la confiance installée, il faut l’entretenir au moyen de concertations régulières. Au départ, il est préférable que l’organisation qui prenne les rennes ait une représentation locale (Rikolto…). Cependant, une fois que la chaîne fonctionne bien, l’« acheteur final » (Colruyt Group) est le mieux placé pour prendre en charge le contact.

Les concertations peuvent se dérouler par mail, vidéoconférence et WhatsApp, mais les visites sur le terrain donnent les meilleurs résultats, assurément au début. Ainsi, non seulement les collaborateurs de Colruyt Group visitent les coopératives, mais ils invitent également les producteurs à venir en Belgique pour mieux connaître leur entreprise.

Tous les maillons de la chaîne doivent également poursuivre un objectif commun et un même intérêt. Il est parfois nécessaire de fournir d’abord une assistance technique aux agriculteurs, mais ils ne s’engagent vraiment qu’à partir du moment où ils investissent. C’était le cas, par exemple, des caféiculteurs dans l’est du Congo qui participaient au financement des stations de lavage des grains de café. De cette manière, ils se sentaient davantage les copropriétaires du projet et leur motivation grandissait.

Rikolto et Colruyt Group se montrent en tous les cas très satisfaits des projets de chaînes. « Il y a 15 ans, la collaboration d’une ONG avec des entreprises était tout à fait innovante, aujourd’hui, elle tombe sous le sens », déclare Goossens. « Partout dans le monde où nous sommes actifs, nous collaborons avec des supermarchés et des entreprises du secteur alimentaire pour mettre en place une chaîne durable. Colruyt Group a été inspiré pour développer des chaînes en Belgique, notamment pour les pommes de terre et le lait. Une variété de pomme spéciale, uniquement en vente chez Colruyt, a également vu le jour. C’est d’ailleurs l’un des avantages compétitifs de ce genre de chaîne de valeur : le détaillant reçoit des produits uniques introuvables ailleurs. »

Les exemples de réussite montrent que c’est bien possible. D’après Goossens, cela a contribué à l’implication de tous les acteurs belges dans Beyond Chocolate. Cette initiative gouvernementale vise à rendre le chocolat belge durable d’ici 2025 et à permettre aux cacaoculteurs de bénéficier d’un revenu suffisant pour vivre d’ici 2030. « Ils ont trouvé la confiance de franchir le pas, ce n’était plus un saut dans le vide. »

Dans le cadre de Beyond Chocolate, Rikolto a collaboré sur les barres de chocolat  « Way To Go » de Lidl. Lidl Belgique a finalement su convaincre tous les établissements de l’enseigne en Europe de vendre ce chocolat.

Ces initiatives ont clairement un effet tache d’huile. Si les chaînes de valeurs transparentes et durables deviennent la norme, nous aurons franchi une étape importante vers ce monde meilleur, qui trouve toute son expression dans les Objectifs de développement durable des Nations Unies.

Rikolto est un partenaire de la Coopération belge au Développement.